你听过许多海底捞的故事，却未必知道这些：

　　张勇自认属于“偏挑剔”管理者，并直言多年来的年会上“他们都离我远远的”;

　　海底捞公认的员工幸福指数高的光环下，流动性同样高;

　　都知道海底捞的服务员权利很大，可是居然有人利用这个合伙贪污，而张勇为此也很头疼……

以下为张勇口述

　　自我评价：张勇自认“偏挑剔型”

　　海底捞从1994年到现在，已经22年了，我依然早上、中午、晚上都在开会，基本上除了睡觉都在谈工作。

　　我现在两个月就上这么几天班，剩下的时间就没有上班了，但是这个不值得学习，老板还是得每天早上去办公室，每天都解决一些问题，这样就不会把问题堆积。一个企业要想做好，每天必须开会。

　　我属于偏挑剔型，尽管有时候会装得很满意，但骨子里面会很挑剔，在工作的时候也老是看到缺点。年会的时候没有同事会跟我坐一桌，他们都离我远远的。这么多年过去了，也没有改善。

　　我在管理上事无巨细，很多人说：张总啊，你管得太多了，连基层员工的工资也要管。我说，肯定要管啊，因为企业需要给每一个员工发工资，而老板的任务就是让员工的工资越来越高，这是第一要管的事情。

　　以前我觉得管得少比较好，经过这些年的发展，现在我觉得还是管得细比较好。

　　一个企业的管理和团队氛围、管理者的习惯有很大的关系。对于我而言，尽管讲方向比较多，但看到哪个细节不对我也会去管。

　　假如现在的企业不讲管理和激励，只是讲组织结构的赋能、员工的赋能，我觉得这是想象的，不太切实际。其实管理还是必要的，而且你永远不知道管理体现在什么地方。

　　管理内幕：海底捞也有“狗血”员工

　　最近，我们开会还讨论了一件事情，我们不是给服务员很多权力吗，所以有些服务员就利用这个贪污，他假装给客人打折，退掉一些东西，然后从中贪点钱。

　　同事之间遇到这种情况，就会向公司反映，然后我们奖励举报者，但是我们也不是很鼓励告密。最后你会发现，因为员工流动性很高，比如说两个人中一个要走了，他就会说反正我要走了你就去告我，说我贪污让公司把我开除，你拿到奖金我们两个人分。

　　他们居然能够做这种事情!那管理者怎么办呢?

　　所以，我觉得理想、价值这些都要有，必要的管理措施和手段也要有，怎么去把握这个度才是每个企业要去看准的，看得不准的话，公司很快就会被这些消耗掉。

　　经验分享：做十个人里的那一个

　　提到海底捞，每个人都觉得服务很好，我能得到这么一个评价也是非常不容易。

　　像很多科技公司是用技术把人和信息连接起来，做成一个平台的模式，但是，我想用服务把人和信息连接起来，有可能是前面一种方式的补充。

　　换句话说，你可以模拟这样一个场景：一个火锅店的服务员小黄在这里工作十年，然后你老去这个火锅店，你们就会形成一种很好的朋友关系，有一天你加班的时候某个亲戚要来，你可以把钥匙给这个服务员，然后告诉你的亲戚，“我在加班，钥匙由海底捞的小黄给你带上去”，这样一来，我们和社区的联系就会比较紧密。

　　还有一个场景，比如说，一对夫妻来火锅店，先生是山东人，太太是四川人，我们推菜的时候肯定是推四川菜，因为每个人的胃口会被老婆改造。

　　如果他喝酒，喝酱香型还是醇香型，这些在他消费的过程中都能体现出来，这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大的帮助。

　　很多人问我，你经历了公司从小到大、人员扩张，有没有什么建议或者经验可以分享。

　　说实话，我不知道该怎么建议，管理一个有大量人力的公司，我每天都在解决很多解决不了的问题，我解决不好，可能我的同行们也解决不好，只能说大家都尽力了。

　　我在尽力做的时候，市场也给我机会，还让我活得好好的，我觉得海底捞到今天主要还是幸运，硬要说有什么建议，就好好做呗，别去东想西想的。因为有十个人去做同一件事情的时候，总有九个人会去花心去做其他的，你认认真真把这一件事情做好，留下来的就是你。

　指标难题：海底捞也有管理上的挑战

　　和其他的企业不一样，我很少定一些具体的目标，因为餐饮行业的特点是，它的KPI指标很难真实反应顾客的满意度和员工的付出，所以说你非要定一个具体的指标，比如店数要达到多少个，很容易让整个公司走形。

　　我还是特别关注顾客满意度和员工的积极程度，但是这两个指标又特别难量化，这也是我在管理上的挑战。

　　这么多年、这么多地方，我们的服务口碑一直都很好，我也很奇怪。后来我们发现，其实每一个地方，像上海或者北京、甚至日本的客人，并没有想象中的挑剔。

　　客人嘛，也没有那么复杂。做餐饮最基本的就是要态度端正，我没有刻意对于服务去做标新立异的事情，就两个字：公平。你花钱，我给你提供安全的食品，好的服务和产品，好的环境，合理的价格。

　　做餐饮行业，你就应该这样做，你会发现，这样做了之后回报远远大于你的想象。